Spannungsfelder
Im Rahmen mehrerer Workshops ermitteln wir gemeinsam mit Ihren Stakeholdern die nachfolgend aufgeführten Spannungsfelder und definieren Massnahmen zur Lösung dergleichen.
Schnell, sicher und wirtschaftlich
Aus Sicht Vertrieb ist es von Vorteil, dem Kunden möglichst früh eine Finanzierungszugsage anbieten zu können. Aus Sicht Kreditanalyse ist es wünschenswert, den Basiswert der Liegenschaft getreu den bankinternen Richtlinien festzulegen, um die erforderlichen Eigenmittel korrekt zu berechnen. Dies führt zu einem gewissen Aufwand, der pro zu finanzierendes Objekt anfällt. Aus wirtschaftlicher Sicht macht damit eine angemessene Abschlussquote Sinn, damit die verbleibenden Margen nicht von den Vertriebskosten verzehrt werden.
Es ist nicht Aufgabe der digitalen Transformation, diese grundsätzlichen Dilemmata aufzulösen. Die Transformation besteht vielmehr darin, alle relevanten Geschäftsdaten zu digitalisieren und sicherzustellen, dass diese für Prozesssteuerung und Regelwerk in Echtzeit zur Verfügung stehen.
Ohne digitale Transformation ist es beispielsweise nicht möglich, Risk Adjusted Pricing, kurzfristige regionale Marktentwicklungen und Auslastung der Vertriebsressourcen in die Angebotssteuerung einfliessen zu lassen.
Medienbruch und Rollen
Es liegt in der Natur des Geschäftsfalles, dass der Detaillierungsgrad der Geschäftsdaten laufend zunimmt. Der konsequente Ruf nach Einmaldatenerfassung und Verhinderung von Medienbrüchen ist grundsätzlich berechtigt. Hingegen macht es keinen Sinn, eine detaillierte und vollständige Datenerfassung im Vertrieb vorzunehmen, wenn nur 5-10% der Beratungen zum Abschluss führen. Die digitale Transformation ist erfolgreich, wenn die Quality Gates der realen Welt entsprechen und die bisherige Rollenteilung (z.B. Beratung, Analyse, Abwicklung) hinterfragt und den Möglichkeiten der Digitalisierung angepasst wurde.
Outsourcing und Prozesskompetenz
Durch exzessives Outsourcing haben es Finanzinstitute geschafft, wesentliche Fixkostenbereiche abzustossen und die Profitabilität zu erhöhen. Dabei ist ein ausgeprägt heterogenes Systemumfeld entstanden, das eine Vielzahl an sogenannten Datensilos hervorgebracht hat. Mit einem umfassenden Datenmanagement ist in der Regel nur sichergestellt, dass die Geschäftsdaten zur Unternehmenssteuerung konsolidiert vorliegen. Digitale Prozesse sind aber nicht nur von Daten in Echtzeit abhängig, sondern müssen Daten auch in unterschiedlichsten Systemen einfügen und verändern können. Dies stellt die digitale Transformation zunächst vor ernstzunehmende Hürden, die bei der Planung und Priorisierung von Digitalisierungsprojekten zwingend zu berücksichtigen sind. Insbesondere ist zu bedenken, dass Softwarehersteller unterschiedlich offen sind gegenüber Schnittstellen und die digitale Transformation erst den erwarteten betrieblichen Nutzen bringt, wenn das letzte Element in der Prozesskette integriert ist.
Erschwerend kommt der Umstand hinzu, dass viele Finanzinstitute auch einen wesentlichen Teil der Prozesskompetenz abgebaut haben und die verbleibenden Organisationseinheiten lediglich die Dokumentation der Geschäftsprozesse unterhalten.
Auch wenn diese Prozess- und Transformationskompetenz im Rahmen eines Digitalisierungsprojektes extern beschafft werden kann, ist der parallele Neuaufbau einer internen Prozesskompetenz für den Unterhalt und die Weiterentwicklung der digitalen Prozesse unabdingbar.